Tal como adelantó el fundador y director del Foro Económico Mundial, Klaus Schwab, está comenzando la cuarta revolución industrial, etapa que se caracteriza por la digitalización, robótica, inteligencia artificial y big data; y en el ámbito de los negocios, por un aumento significativo en la velocidad de los cambios que venimos registrando en los últimos años y, que todo indica, seguirá en aumento. Productos y servicios están cambiando constantemente, generando nuevas formas de hacer empresa, incluso de maneras insospechadas.
En este escenario nuevo se abren preguntas sin respuestas y, más complejo aún, con respuestas diversas. Unos aseguran, por ejemplo, que el empleo disminuirá considerablemente y otros que sólo se reconvertirá. La verdad es que la incertidumbre llegó para quedarse, y es por esto que las herramientas que deben tener los líderes de hoy son diferentes a las de años atrás.
Capacidad de innovar y flexibilidad son competencias claves de un CEO en tiempos de incertidumbre. Innovar es la capacidad de desafiar constantemente el qué hacer y el cómo hacerlo. Es pensar “fuera de la caja” para encontrar soluciones. Y flexibilidad es la habilidad de, manteniendo una estructura, generar un espacio de libertad para que los equipos tomen decisiones, ya que sistemas exageradamente controlados tenderán a desaparecer, porque no permiten el movimiento que se requiere hoy.
El CEO de la cuarta revolución industrial también debe ser capaz de generar sentido; de generar propósitos y relatos que inspiren y lo movilicen emocionalmente a él o ella y a su organización. El propósito debe parecerse a una “hazaña”, es algo que nos gustaría contar a otros y que permite, frente a tanta incertidumbre, mantener el foco de qué nos mueve; porque hoy más que nunca necesitamos actuar con focos claros que nos den libertad en el camino, sin perder de vista lo esencial.
Empatía y Escucha también son indispensables para liderar en esta cuarta revolución industrial. La incertidumbre en los seres humanos tiende a generar ansiedad, cuya fuente es el miedo, el cual dificulta la coordinación, innovación y capacidad de escucha. Mientras que la empatía es la capacidad de comprender, con la razón y la emoción, a los otros. Cuando un CEO empatiza con su equipo, sus integrantes sienten seguridad y disminuye la ansiedad. En la práctica, la empatía es, por ejemplo, hablar de la ansiedad que nos generan los cambios actuales, entrar en el dominio humano del management, y vulnerabilizarse. La vulnerabilidad, tal como lo muestra Patrick Lencioni en su libro “Las Cinco Disfunciones de un Equipo”, es clave en la generación de confianza en los equipos y es la base para la construcción de equipos altamente efectivos.
Para lograr una gran empatía es necesaria otra competencia clave, la escucha. En palabras de Rafael Echeverría, “percibir e interpretar”. Percibir lo que no nos están diciendo, y sí nos están manifestando de otras formas (emoción, expresión corporal), es tan profundo como entender el lenguaje verbal.
En este contexto generado por la velocidad de cambio, el estilo de liderazgo requerido es el de Coach, ya que nos permite generar aprendizaje. Se basa en hacer preguntas más que en dar respuestas, y genera cuestionamientos para que los colaboradores lleguen a conclusiones. Este estilo produce autonomía, criterio, y saca lo mejor de cada uno, dado que se centra en los recursos de los otros, y no en los propios.